Der einzige Mensch, den ich verändern kann, ist der, der mir beim Blick in den Spiegel begegnet. Demnach habe ich keinerlei Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen oder auf bestimmte Situationen, aber ich kann stets meine eigene Einstellung dazu auf den Prüfstand stellen.
Es ist nicht die Situation, sondern die Bewertung einer Situation, die unsere Gefühle und unser Verhalten in eben dieser steuert. Insofern liegt es nahe, in erster Linie unser Denken und die damit verknüpften Bewertungsmaßstäbe zu hinterfragen. Übersetzt in den Führungsalltag bedeutet das, z. B. bei einer Änderung der Unternehmensstrategie sicherzustellen, dass die Mitarbeiter diese verstehen und in ihren Arbeitsalltag adäquat einbeziehen.
Dies setzt voraus, den Mitarbeitern etwas zuzutrauen. Daher fragen Sie sich zuallererst: Was denke ich über die Menschen in meinem Team? Wer steckt in einer meiner Gedankenschubladen fest? Bei wem habe ich kein klares Bild seines persönlichen Potenzials und traue ihm womöglich zu wenig zu? Oder wer liegt mir nicht? Vielleicht gerade deshalb, weil jene nicht in die – in meine – „Norm“ passen. Für den Wandel einer Organisation ist der kritische Blick auf die Führungskultur unerlässlich. Will ich Menschen bewegen, muss ich ein Teil der Bewegung werden.
Veränderung und Innovation können nicht befohlen werden. Sie brauchen Tiefe, Zeit und Geduld sowie die kulturelle Fähigkeit einer Organisation, mit Neuem umzugehen. Wandel kann nur mit einem hohen Maß an Offenheit für einen Perspektivwechsel und seine Konsequenzen erfolgreich sein. Der Verstand darf nicht auf unmittelbare Notwendigkeiten und Ergebnisse gerichtet sein. Der Fokus ist auf die Lust und Freude an der Gestaltung von Veränderung zu setzen.
Der einzige Mensch, den ich verändern kann, ist der, der mir beim Blick in den Spiegel begegnet. Demnach habe ich keinerlei Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen oder auf bestimmte Situationen, aber ich kann stets meine eigene Einstellung dazu auf den Prüfstand stellen.
Es ist nicht die Situation, sondern die Bewertung einer Situation, die unsere Gefühle und unser Verhalten in eben dieser steuert. Insofern liegt es nahe, in erster Linie unser Denken und die damit verknüpften Bewertungsmaßstäbe zu hinterfragen. Übersetzt in den Führungsalltag bedeutet das, z. B. bei einer Änderung der Unternehmensstrategie sicherzustellen, dass die Mitarbeiter diese verstehen und in ihren Arbeitsalltag adäquat einbeziehen.
Dies setzt voraus, den Mitarbeitern etwas zuzutrauen. Daher fragen Sie sich zuallererst: Was denke ich über die Menschen in meinem Team? Wer steckt in einer meiner Gedankenschubladen fest? Bei wem habe ich kein klares Bild seines persönlichen Potenzials und traue ihm womöglich zu wenig zu? Oder wer liegt mir nicht? Vielleicht gerade deshalb, weil jene nicht in die – in meine – „Norm“ passen. Für den Wandel einer Organisation ist der kritische Blick auf die Führungskultur unerlässlich. Will ich Menschen bewegen, muss ich ein Teil der Bewegung werden.
Veränderung und Innovation können nicht befohlen werden. Sie brauchen Tiefe, Zeit und Geduld sowie die kulturelle Fähigkeit einer Organisation, mit Neuem umzugehen. Wandel kann nur mit einem hohen Maß an Offenheit für einen Perspektivwechsel und seine Konsequenzen erfolgreich sein. Der Verstand darf nicht auf unmittelbare Notwendigkeiten und Ergebnisse gerichtet sein. Der Fokus ist auf die Lust und Freude an der Gestaltung von Veränderung zu setzen.