Change-Kommunikation

Das Managermagazin veröffentlichte vor einiger Zeit einen Artikel mit der Überschrift „So gelingt Kommunikation“. Der Beitrag weist darauf hin, dass viele Unternehmen – gerade in anstrengenden Veränderungsprozessen – nicht ausreichend oder nicht zielführend kommunizieren. Das kann ich aus meiner Trainer-und Coaching-Praxis bestätigen und finde daher die von der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG definierten „sechs Prinzipien der systematischen Change-Kommunikation“ sehr hilfreich. Hier sind sie:

  1. Eine gute Geschichte erzählen, um den Mitarbeitern den Sinn von Change-Prozessen aufzuzeigen und sie zu bewegen, eingetretene Pfade zu verlassen.
  2. Die Nähe des Top-Managements zur Belegschaft gewährleisten, um glaub- und vertrauenswürdig den Status quo der Veränderung zu kommunizieren.
  3. Feedback-Prozesse definieren um regelmäßige Rückmeldung sicherzustellen und Fragen beantworten zu können.
  4. Aus Fehlern lernen bedeutet, diese als Lernchance zu begreifen und die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Auch hierüber ist offen und transparent zu informieren.
  5. Abwechslungsreiche Kommunikationsformate entwickeln, um die erforderliche Wiederholung von Botschaften im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern und Rückfragen zu ermöglichen.
  6. Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte fördern, denn sie sind es, die (auch) unpopuläre Entscheidungen kommunizieren und mit ihren Teams umsetzen müssen. Es ist wichtig, sie auf ihre Rolle als „Kommunikator im Wandel“ vorzubereiten.

Frischer Wind statt Gedankenflaute

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Schutzmauern, die anderen Windmühlen.“

Das ist eine Frage der Persönlichkeit und der Einstellung zu Krisen. Das Schaffen von Lösungsräumen hilft, um Herausforderungen als Chance begreifen zu können. Sobald Menschen erkennen, dass sie die Fähigkeit haben, ihre Realität nach eigenen Vorstellungen zu gestalten, sind sie bereit, Windmühlen zu bauen und den Blick auf die Lösung statt auf die Probleme zu richten.

Im Coaching sind gezielte Fragen ein wichtiges Mittel, um dem Klienten gedankliche Kreativ-Räume zu erschließen. Fragen sind Schlüssel zu den unterschiedlichen Türen, hinter die ein Mensch unter Umständen noch nie einen Blick gewagt hat. Fragen bringen etwas in Schwung und ermöglichen Gedankenreisen und Abenteuer. Machmal werden sie als gefährlich und anstrengend empfunden, aber wie im Film gibt es – bei versiertem Einsatz – ein Happy End. Fragen sorgen für Struktur und Klarheit, bringen unter Umständen unangenehme Wahrheiten ans Licht, wecken Emotionen und schaffen eine Brücke zwischen dem Fragenden und dem Befragten. Fragen sind der Wind, der die Windmühle antreibt.

Fragen stellen ist ein wichtiges Instrument – auch, aber nicht nur im Coaching. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie sich einen Katalog an guten und intensiven Fragen für die Gespräche mit ihren Mitarbeitern zurechtlegen. Denn auch im Business sind kreative Lösungsansätze unabdingbar.

GUT – BESSER – AM BESTEN

Es ist ein selbstverständliches und alltägliches Szenario im Unternehmensalltag: Ein verdienter Mitarbeiter erklimmt die nächste Stufe der Karriereleiter. Er hat sich durch Leistung und Engagement ausgezeichnet und sich so für die Besetzung einer Führungsposition qualifiziert. Das Rennen unter den Bewerbern entscheidet er klar zu seinen Gunsten und startet mit viel Elan und unter großem Erwartungsdruck in die neue Aufgabe. Genau an diesem Punkt scheitern Karrieren.

Mitarbeiter, die aus dem operativen Geschäft in eine Leitungsposition rutschen, sind und werden in der Regel nicht oder nicht ausreichend auf die Rolle als Führungskraft vorbereitet. Erwartungen bleiben unausgesprochen, denn der Mitarbeiter weiß ja schließlich „wie die Firma tickt“. Das Treffen von Entscheidungen folgt daher in der Startphase nicht selten dem vagen Schema „kalt“ “warm“ oder „heiß“.

Besser zu werden bedeutet für designierte Führungskräfte nicht, noch mehr Spezialwissen anzuhäufen, länger als andere zu arbeiten oder Schadensbegrenzung bei Fehlern zu betreiben. Es bedeutet zu lernen, Menschen und Teams zum Erfolg zu führen, strategische und auch unbequeme Entscheidungen zu treffen, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, klar und transparent zu kommunizieren, sich zu positionieren, größer zu denken, Veränderungsprozesse zu gestalten und die neue Rolle nicht nur zu bekleiden, sondern zu verkörpern.

Damit das gelingt, sind konsequentes Selbst-Management und permanente Selbst-Reflexion erforderlich. Andernfalls droht die Gefahr, sich im Alltagsgeschäft zu verlieren oder persönliche Grenzen dauerhaft zu überschreiten. An diesem Scheideweg vom Mitarbeiter zur Führungskraft bietet sich die Begleitung durch einen Coach an. Der geschützte Rahmen im Coaching ermöglicht die Analyse der Rahmenbedingungen, die Definition von Zielen, die Entwicklung von persönlichen Strategien, die Aktivierung von hilfreichen Ressourcen und die Konzentration auf das Wesentliche. GUT – BESSER – AM BESTEN zu werden, bedeutet persönliche Entwicklung, die gezielt gefördert werden muss. Coaching ist hierfür eine Investition die sich lohnt und aus der alle Beteiligten größtmöglichen Nutzen ziehen: das Unternehmen, die neue Führungskraft sowie deren Mitarbeiter.

Loyal zur Turnschuhmarke?

Bis zum Jahr 2025 werden voraussichtlich 75% der Belegschaft in Unternehmen den Generationen Y, Z und ALPHA angehören. Die bislang größte Gruppe in der Mitarbeiterschar, die der sogenannten Baby Bommer, hat bis dahin weitgehend den Ruhestand angetreten und den nachfolgenden Generationen das Feld überlassen. Das läutete in der Wirtschaftswelt inzwischen nicht nur einen Generationen- sondern auch einen Kulturwandel ein, denn daraus ergeben sich in Zeiten des Fachkräftemangels neue Herausforderungen hinsichtlich Führung und Mitarbeiterbindung. Viele Führungskräfte stehen schon jetzt vor der schwierigen Aufgabe, Teams mit einer Besetzung über mehrere Generationen hinweg, deutlichen kulturellen Unterschieden und nennenswerter Diversität zu führen. Vor der Diskussion über Lösungen gilt es, sich über die Herausforderungen im Klaren zu sein.

Wir befinden uns in einem „konzentrischen“ Arbeitsmarkt, der von der händeringenden Suche nach Arbeitnehmern geprägt ist, die zwar sehr gut ausgebildet, aber auch in hohem Maß ungeduldig, anspruchsvoll, wenig loyal, technikaffin und gut vernetzt sind. Ihr Schwerpunkt liegt auf Flexibilität, Gestaltungsspielräumen, Entscheidungsfreiheit, Anerkennung, Sinn und ausgewogener Work-Life-Balance.

Moderne Führung bedeutet, bedürfnisorientiert zu führen. Dieser Ansatz vermittelt Wertschätzung, eröffnet Spielräume und sorgt für Akzeptanz auf beiden Seiten. Führungskultur ist ein wesentlicher Baustein, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Denn laut den digital pioneers haben Mitarbeiter der Generation Z zu ihrem Arbeitgeber „weniger Loyalität als zu ihrer Turnschuhmarke“. (t3n.de/…/arbeitswelt-generation-z.)

Agiles Mindset

https://www.managerseminare.de/managerSeminare_TV/Gerhard-Roth-ueber-das-agile-Mindset-und-die-Veraenderbarkeit,267896

Handeln Sie agil, denken Sie agil, werden Sie agil! Diese Forderungen hallen aus den Chefetagen in die Belegschaft. So richtig ist niemandem bewusst, was Agilität ist und wie man diese Fähigkeit erlernen kann. Im Link ein erhellendes Interview mit dem Hirnforscher Gerhard Roth zum Thema Veränderung und lebenslanges Lernen.

Erfinde dich neu! Coaching unterstützt deinen Veränderungsprozess zielgerichtet.

Wert oder Werte?

Im Jahr 2018 erachten Führungskräften Vertrauen, Fairness und umsichtige Verantwortung als die wichtigsten Werte in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern. Ergebnisorientiertes Arbeiten basiert ihrer Einschätzung nach auf Teamwork und Kooperation, in Verbindung mit dem Streben nach Innovation. Der digitale Wandel bedeutet sowohl Chance als auch Risiko und bedarf vor allem der Offenheit für Neues und der Veränderungsbereitschaft.

Führungskräfte stehen in der Verantwortung, mit ihren Teams Ziele zu erreichen und darüber „Wert“ für das Unternehmen zu generieren. Voraussetzung dafür, dass monetärer Wert entstehen kann, ist das Initiieren einer „Werte-orientierten“ Zusammenarbeit. Basis sind jene Werte, die Führungskräfte vorleben, ihren Entscheidungen zugrunde legen oder in der Zusammenarbeit als erstrebenswert erachten. Seit 2006 ermittelt die Initiative Werte Bewusste Führung e. V., wie sich Werte in Wirtschaft und Gesellschaft entwickeln. 2018 legte die Befragung den Fokus auf die Fragestellungen

  • Welches Denken bzw. welche »Köpfe« braucht erfolgreiche und zukunftsorientierte Führung in Zeiten der digitalen Veränderung?“
  • „Welches Führungsverständnis – welche Werte und Haltungen – halten Führungskräfte der deutschen Wirtschaft für wichtig, um Menschen unter den sich verändernden gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen erfolgreich zu führen?“

Die Ergebnisse der Studie finden Sie hier:

Wertorientierte Führung

Methodenkoffer Selbstmanagement

Die Worte Effizienz und Effektivität bestimmen längst nicht mehr nur unsere Arbeitswelt. Auch in der Freizeit wollen wir unsere Zeit optimal nutzen und erreichen, was wir uns vorgenommen haben. Da wir die Zeit nicht managen können, wohl aber das, was wir in die uns zur Verfügung stehenden Stunden packen, müssen wir den Fokus auf Selbstmanagement statt auf Zeitmanagement richten. Was bedeutet das konkret?

Gutes Selbstmanagement befähigt uns, unsere persönliche Entwicklung und die Gestaltung unseres Lebens selbst in die Hand zu nehmen. Dazu bedienen wir uns gezielter Techniken aus Management, Führung und Psychologie, um die eigene Motivation zu erhöhen, eigene Ziele zu definieren und zu erreichen.

Die größte Hürde beim Selbstmanagement ist unser SELBST. Wir alle schlüpfen im Tagesverlauf in verschiedene Rollen, die mit unterschiedlichen Bedürfnissen verknüpft sind und uns flexible Verhaltensweisen und entsprechende Entscheidungen abverlangen. Der erste Schritt, sich selbst gut zu managen, ist daher die Überlegung, in welche Rollen muss/will ich schlüpfen und was bedeutet das für mich und meine Persönlichkeit. Das Ergebnis ist nicht statisch, vielmehr bedarf es steter Reflexion, Bewertung und Anpassung. Dieser und folgende Blogs stellen einige Methoden vor, die aktives Selbstmanagement zielgerichtet unterstützen können. Das das am besten geht, wenn man das Ziel kennt, nachfolgend zwei Alternativen zum sehr strapazierten „SMART“en Ziel. Der nächste Beitrag ist dem Thema Periodisierung gewidmet.

AMORE-Methode
Zielformulierung auf Basis der Schlüsselworte

  • Ambitioniert
  • Motivierend
  • Organisiert
  • Realistisch
  • Echt

Mein persönlicher Ansatz für die Arbeit mit Zielen: BERG-Methode

  • B – Welche Bedürfnisse stecken hinter dem was ich erreichen will?
  • E – Welche Ergebnisse zahlen auf die Bedürfniserfüllung ein? Mit dieser Frage öffne ich mich für den Gedanken, dass es nicht nur einen Weg gibt.
  • R – Welche Risiken sind mit der Zielerreichung verbunden?
  • G – Welchen Gewinn ziehen ich und mein Umfeld aus der Erreichung? Mit dieser Frage bette ich meine Ziele in einen größeren Kontext ein.

 

Führungsstärke 4.0

Für eine Führungskraft macht die Unterscheidung der Mitarbeiter anhand der Zugehörigkeit zu einer „Generation“ durchaus Sinn. Mitarbeiter gehören, entsprechend ihrem Geburtsjahr, den Baby-Boomern oder den Generationen X, Y, Z an. Damit verbunden sind bestimmte Haltungen und Erwartungen in Bezug auf die Arbeitswelt. Führungskräfte sind gut beraten, sich nicht länger vorrangig über ihren persönlichen Führungsstil Gedanken zu machen, sondern stattdessen sinnvolle Führungsimpulse zu setzen, die auf die Motivation der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen einzahlen. Darüber darf jedoch nicht vernachlässigt werden, dass die bestehenden Unterschiede im Team gewinnbringend und vereinend genutzt werden. Das Menschenbild einer Führungskraft hat entscheidenden Anteil daran, wie sie führt. Denn nur bei einer positiven und fördernden Haltung gegenüber den Teammitgliedern gelingt das Aktivieren ihrer intrinsischen Motivation. Diese kann sich die Führungskraft wiederum zunutze machen, um den Einzelnen in seiner Individualität und darüber den Gemeinschaftssinn im Team zu fördern.

Mitarbeiterentwicklung basiert nicht länger auf den definierten Paketen der Personalentwickler. Vielmehr erfolgt die persönliche Entwicklung und Weiterbildung des Mitarbeiters direkt am Arbeitsplatz. Ziel ist es, erfolgreich auf die Zielerreichung und den Erfolg des Unternehmens und des Arbeitnehmers hinzuarbeiten. Das umfasst neben entsprechender Leistung und förderlichem Engagement auch das persönliche Vorwärtskommen und den nächsten Karriereschritt des Einzelnen. Denn das ist es, was gute Führung ausmacht – die Größe, Mitarbeiter wachsen zu lassen. In Zeiten schwindender Hierarchien lässt sich Karriere nicht länger nur mit einem Positionswechsel nach oben und dem damit verbundenen Salär definieren. Immer häufiger bedeutet Vorwärtskommen, Mitarbeitern die Chance zu geben, innovative Ideen zu entwickeln, in Projekten zu glänzen und sich intensiv zu vernetzen. Moderne Führung zeichnet sich dadurch aus, die Entwicklung der Mitarbeiter zu begleiten und zu fördern, damit sie den für sich besten Platz finden können – sei es im Team, im Unternehmen oder auch über dessen Grenzen hinaus.